GE McKinsey Matrix

  1. Определение Матрица девяти коробок GE-McKinsey - это стратегический инструмент, который предлагает...
  2. Промышленность Привлекательность
  3. Конкурентоспособность бизнес-единицы или продукта
  4. преимущества
  5. Использование инструмента
  6. Шаг 1. Определите отраслевую привлекательность каждой бизнес-единицы
  7. Шаг 2. Определите конкурентоспособность каждой бизнес-единицы
  8. Шаг 3. Постройте бизнес-единицы на матрице
  9. Шаг 4. Анализ информации
  10. Шаг 5. Определите будущее направление каждой бизнес-единицы
  11. Шаг 6. Приоритет ваших инвестиций

Определение

Матрица девяти коробок GE-McKinsey - это стратегический инструмент, который предлагает многопрофильной корпорации систематический подход к определению приоритетов своих инвестиций среди своих бизнес-единиц. [1] GE-McKinsey - это структура, которая оценивает бизнес-портфель, обеспечивает дополнительные стратегические последствия и помогает расставить приоритеты в инвестициях, необходимых для каждой бизнес-единицы (BU). [2]

Понимание инструмента

В деловом мире, как и везде, проблема нехватки ресурсов влияет на решения, принимаемые компаниями. При ограниченных ресурсах, но с множеством возможностей их использования предприятиям необходимо выбирать, как использовать свои наличные средства наилучшим образом. Борьба за инвестиции происходит на всех уровнях компании: между командами, функциональными отделами, подразделениями или бизнес-единицами. Вопрос о том, куда и сколько инвестировать, является постоянной головной болью для тех, кто выделяет ресурсы.

Как это влияет на диверсифицированный бизнес? Многопрофильные компании управляют сложными бизнес-портфелями, часто с 50, 60 или 100 продуктами и услугами. Продукты или бизнес-единицы отличаются друг от друга тем, что они делают, насколько хорошо они работают или каковы их перспективы на будущее. Это делает очень трудным принятие решения, в какие продукты компания должна инвестировать. По крайней мере, было трудно, пока на помощь не пришла матрица BCG и ее улучшенная версия матрицы GE-McKinsey. Эти инструменты решили проблему, сравнив бизнес-единицы и распределив их по группам, в которые стоит инвестировать, или группам, которые следует собирать или продавать.

В 1970-х годах General Electric управляла огромным и сложным портфелем несвязанных продуктов и была недовольна доходами от своих инвестиций в продукты. В то время компании обычно полагались на прогнозы будущих денежных потоков, будущего роста рынка или некоторые другие будущие прогнозы для принятия инвестиционных решений, что было ненадежным методом распределения ресурсов. Поэтому GE проконсультировалась с McKinsey & Company, и в результате была разработана структура из девяти коробок. Матрица из девяти блоков отображает BU на 9 ячейках, которые указывают, должна ли компания инвестировать в продукт, собирать / продавать его или проводить дальнейшие исследования продукта и инвестировать в него, если еще есть какие-то ресурсы. BU оцениваются по двум осям: привлекательность отрасли и конкурентоспособность подразделения.

Промышленность Привлекательность

Отраслевая привлекательность показывает, насколько трудно или легко будет компании конкурировать на рынке и получать прибыль. Чем прибыльнее отрасль, тем привлекательнее она становится. Оценивая привлекательность отрасли, аналитики должны смотреть, как отрасль изменится в долгосрочной перспективе, а не в ближайшем будущем, потому что инвестиции, необходимые для продукта, обычно требуют долгосрочных обязательств.

Отраслевая привлекательность состоит из множества факторов, которые в совокупности определяют уровень конкуренции в ней. Нет определенного списка факторов, которые должны быть включены для определения привлекательности отрасли, но наиболее распространенными являются следующие: [1]

  • Долгосрочный темп роста
  • Размер промышленности
  • Рентабельность отрасли: входные барьеры, выходные барьеры, власть поставщика, власть покупателя, угроза заменителей и доступных дополнений (использование Пять Сил Портера анализ для определения этого)
  • Структура отрасли (используйте структуру Structure-Conduct-Performance для определения этого)
  • Изменения жизненного цикла продукта
  • Изменения в спросе
  • Тенденция цен
  • Макро факторы среды (использование PEST или PESTEL за это)
  • Сезонность
  • Наличие рабочей силы
  • Сегментация рынка

Конкурентоспособность бизнес-единицы или продукта

Вдоль оси Х матрица измеряет, насколько сильна, с точки зрения конкуренции, отдельная бизнес-единица против своих конкурентов. Другими словами, менеджеры пытаются определить, имеет ли бизнес-подразделение устойчивое конкурентное преимущество (или, по крайней мере, временное конкурентное преимущество ) или не. Если у компании есть устойчивое конкурентное преимущество, возникает следующий вопрос: «Как долго оно будет устойчивым?»

Следующие факторы определяют конкурентоспособность бизнес-единицы:

  • Общая доля рынка
  • Рост доли рынка по сравнению с конкурентами
  • Сила бренда (используйте ценность бренда для этого)
  • Рентабельность компании
  • Лояльность клиентов
  • Ресурсы или возможности VRIO (используйте Каркас VRIO определить это)
  • Сила вашего бизнес-подразделения в удовлетворении критических факторов успеха отрасли (использование Матрица конкурентного профиля определить это)
  • Сила цепочки создания стоимости (использование Анализ цепочки создания стоимости и Бенчмаркинг определить это)
  • Уровень дифференциации продукта
  • Гибкость производства

преимущества

  • Помогает расставить приоритеты в ограниченных ресурсах, чтобы добиться максимальной отдачи.
  • Менеджеры становятся более осведомленными о том, как работают их продукты или подразделения.
  • Это более сложная структура бизнес-портфеля, чем матрица BCG.
  • Определяет стратегические шаги, которые компания должна сделать, чтобы улучшить показатели своего бизнес-портфеля.

Недостатки

  • Требуется консультант или опытный специалист, чтобы максимально точно определить привлекательность отрасли и силу бизнес-единицы.
  • Это дорого проводить.
  • При этом не учитывается взаимодействие, которое может существовать между двумя или более бизнес-единицами.

Разница между матрицами GE McKinsey и BCG

Матрица GE McKinsey - это очень похожая структура оценки портфеля с матрицей BCG. Обе матрицы используются для анализа портфеля продуктов или бизнес-единиц компании и принятия инвестиционных решений.

Основные отличия:

Использование инструмента

Не существует установленных процессов или моделей, которые менеджеры могли бы использовать при проведении анализа. Поэтому мы разработали следующие шаги для облегчения процесса:

Шаг 1. Определите отраслевую привлекательность каждой бизнес-единицы

  • Составьте список факторов. Первое, что вам нужно сделать, это определить, какие факторы следует учитывать при оценке привлекательности отрасли. Мы предоставили список наиболее распространенных факторов, но вы должны указать факторы, наиболее подходящие для вашей отрасли.
  • Назначьте веса. Веса показывают, насколько важен фактор для привлекательности отрасли. Каждому фактору следует присвоить число от 0,01 (не важно) до 1,0 (очень важно). Сумма всех весов должна быть равна 1,0.
  • Оцените факторы. Следующее, что вам нужно сделать, это оценить каждый фактор для каждого вашего продукта или бизнес-единицы. Выберите значения между «1-5» или «1-10», где «1» означает низкую привлекательность отрасли и «5» или «10» высокую привлекательность отрасли.
  • Подсчитайте общий балл. Общий балл - это сумма всех взвешенных баллов для каждой бизнес-единицы. Взвешенные оценки рассчитываются путем умножения весов и рейтингов. Суммарные баллы позволяют сравнить отраслевую привлекательность для каждой бизнес-единицы.

Это сложная задача, которая обычно требует привлечения консультанта, который является экспертом в данной отрасли. Консультант поможет вам определить вес и правильно оценить его, чтобы анализ был максимально точным.

Шаг 2. Определите конкурентоспособность каждой бизнес-единицы

«Шаг 2» - это то же самое, что и «Шаг 1», только в этот раз вместо привлекательности отрасли оценивается конкурентоспособность бизнес-единицы.

  • Составьте список факторов. Выберите факторы конкурентоспособности из нашего списка или добавьте свои собственные факторы.
  • Назначьте веса. Веса показывают, насколько важен фактор в достижении устойчивого конкурентного преимущества. Каждому фактору следует присвоить число от 0,01 (не важно) до 1,0 (очень важно). Сумма всех весов должна быть равна 1,0.
  • Оцените факторы. Оцените каждый фактор для каждого вашего продукта или бизнес-единицы. Выберите значения между «1-5» или «1-10», где «1» обозначает слабую силу и «5» или «10» сильную силу.
  • Подсчитайте общий балл. Смотрите «Шаг 1».

Шаг 3. Постройте бизнес-единицы на матрице

Имея все оценки и оценки, мы можем построить бизнес-единицы на матрице. Каждая бизнес-единица представлена ​​в виде круга. Размер круга должен соответствовать доле бизнес-выручки, генерируемой этой бизнес-единицей. Например, «Бизнес единица 1» генерирует 20% дохода, а «Бизнес единица 2» генерирует 40% дохода для компании. Размер круга для «Бизнес-единицы 1» будет в два раза меньше размера круга для «Бизнес-единицы 2».

Шаг 4. Анализ информации

Существуют различные инвестиционные последствия, которым вы должны следовать, в зависимости от того, на каких коробках были построены ваши бизнес-единицы. Существует 3 группы блоков: блоки инвестиций / роста, селективности / доходов и блоков сбора / продажи. Каждая группа блоков указывает, что вы должны делать со своими инвестициями.

Коробка Invest / Grow. Компании должны инвестировать в бизнес-единицы, которые попадают в эти коробки, поскольку они обещают самые высокие доходы в будущем. Этим бизнес-единицам потребуется много денег, потому что они будут работать в растущих отраслях и должны будут поддерживать или увеличивать свою долю на рынке. Важно обеспечить как можно больше ресурсов для БУ, чтобы не было никаких ограничений для их роста. Инвестиции должны быть направлены на НИОКР, рекламу, приобретения и увеличение производственных мощностей для удовлетворения спроса в будущем.

Селективность / Заработок. Вы должны инвестировать в эти BU только в том случае, если у вас есть деньги, оставшиеся от инвестиций в группу инвестиций / роста бизнес-единиц, и если вы считаете, что BU будут генерировать денежные средства в будущем. Эти бизнес-единицы часто считаются последними, поскольку в них много неопределенности. Общее правило должно заключаться в том, чтобы инвестировать в бизнес-единицы, которые работают на огромных рынках, и на рынке не так много доминирующих игроков, поэтому эти инвестиции помогут легко завоевать большую долю рынка.

Ящик для сбора урожая. Подразделения, которые работают в непривлекательных отраслях, не имеют устойчивых конкурентных преимуществ или неспособны достичь их и относительно плохо работают, попадая в ящики для сбора / продажи. Что компании должны делать с этими бизнес-единицами?

Во-первых, если бизнес-единица генерирует излишки денежных средств, компании должны относиться к ним так же, как к бизнес-единицам, попадающим в поле «дойные коровы» в матрице BCG. Это означает, что компании должны инвестировать в эти бизнес-единицы ровно столько, чтобы они могли работать и собирать все полученные от них деньги. Другими словами, стоит инвестировать в такой бизнес до тех пор, пока инвестиции в него не превышают генерируемые им деньги.

Во-вторых, бизнес-единицы, которые несут только убытки, должны быть отделены. Если это невозможно и невозможно превратить убытки в прибыль, компания должна ликвидировать бизнес-единицу.

Шаг 5. Определите будущее направление каждой бизнес-единицы

Матрица GE McKinsey предоставляет только текущую картину привлекательности отрасли и конкурентоспособности бизнес-единицы и не учитывает, как они могут измениться в будущем. Дальнейший анализ может выявить, что инвестиции в некоторые бизнес-единицы могут значительно улучшить их конкурентные позиции или что отрасль может значительно возрасти в будущем. Это влияет на решения, которые мы принимаем в отношении наших инвестиций в ту или иную бизнес-единицу.

Например, наши предыдущие оценки показывают, что «Бизнес-единица 1» относится к группе инвестиций / роста, но дальнейший анализ отрасли показывает, что в ближайшем будущем она существенно сократится. Таким образом, в ближайшем будущем бизнес-единица будет в группе сбора / продажи, а не вложения / роста. Будете ли вы по-прежнему инвестировать в «Бизнес-единицу 1» столько же, сколько изначально вложили бы? Ответ - нет, и матрица должна принять это во внимание.

Как это сделать? Что ж, компании следует проконсультироваться с отраслевыми аналитиками, чтобы определить, будет ли отраслевая привлекательность расти, оставаться такой же или уменьшится в будущем. Вам также следует обсудить с вашими менеджерами, будет ли конкурентоспособность вашего подразделения, вероятно, расти или уменьшаться в ближайшем будущем. Когда вся информация собрана, вы должны включить ее в существующую матрицу, добавив стрелки к кружкам. Стрелки должны указывать на будущую позицию бизнес-единицы.

В следующей таблице показано, как изменится привлекательность отрасли и конкурентоспособность бизнес-единицы через 2 года.

Шаг 6. Приоритет ваших инвестиций

Последний шаг - решить, куда и как инвестировать деньги компании. Несмотря на то, что матрица облегчает задачу, оценивая бизнес-единицы и выявляя лучшие для инвестирования, она по-прежнему не отвечает на некоторые очень важные вопросы:

  • Стоит ли инвестировать в некоторые бизнес-единицы?
  • Сколько именно инвестировать?
  • Где инвестировать в бизнес-единицы (больше в НИОКР, маркетинг, цепочку создания стоимости?), Чтобы улучшить их работу?

Выполнение матрицы GE McKinsey и ответы на все вопросы требуют времени, усилий и денег, но это все еще один из наиболее важных инструментов управления портфелем продуктов, который значительно облегчает принятие инвестиционных решений.

Как это влияет на диверсифицированный бизнес?
Если у компании есть устойчивое конкурентное преимущество, возникает следующий вопрос: «Как долго оно будет устойчивым?
Что компании должны делать с этими бизнес-единицами?
Будете ли вы по-прежнему инвестировать в «Бизнес-единицу 1» столько же, сколько изначально вложили бы?
Как это сделать?
Сколько именно инвестировать?
Где инвестировать в бизнес-единицы (больше в НИОКР, маркетинг, цепочку создания стоимости?), Чтобы улучшить их работу?